<address id="ndfdt"></address>

    <form id="ndfdt"></form>

    <form id="ndfdt"><span id="ndfdt"><th id="ndfdt"></th></span></form>

              <form id="ndfdt"></form>

              媒體聚焦 | 王波明對話鄧德?。盒乱淮髽I家以大決戰求生存 2020-08-31財經

              “我們經常說現在可能只有第一沒有第二了,那么我的第一在哪里?如果沒有這個第一,沒有拿到這個第一,這個企業恐怕就沒有生存權。而要拿到第一,我們就要組織資源實現一次大決戰,要奪取一個山頭,奪取一個高地,企業才能確保能夠生存下去?!?/p>

               

              為應對全球政經格局的嬗變和中國本土市場結構的變化,中國的企業家一直在創新求變。在這一過程中,“大決戰”戰略越來越為人們熟知和實踐。信息時代的來臨,新一代消費者的崛起,資本面的充足,都對企業和企業家提出了新的全方位挑戰。面對此一變局,中國企業如何找準自己的定位,制定正確的戰略,以“大決戰”的方式迅速占據領軍位置,決勝中國乃至全球市場,既是企業家群體必須應對的重大挑戰,也是成就新一代領軍者的重大機遇。

              日前,《財經》雜志總編輯王波明先生和特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆先生圍繞“大決戰”的背景、必要性和緊迫性,以及大決戰戰略的制定與實施,進行了一場非常精彩的對話。我們擷其要者編輯成文,以饗讀者。


               

              何為“大決戰”?

              王波明:今天我們圍繞一本書來聊,這是有關經營管理方面的書,叫《大決戰》,我覺得這本書很有意義?,F在無論是一個成熟的企業,它要推出一個新產品,還是很多的創業公司,如果他們想通過一種產品迅速占領市場,都應該來聽一聽這個對話,來理解這本書的精華。

              我們今天專門請到了本書作者,特勞特伙伴公司的全球總裁鄧德隆先生,來談一談這本書。老鄧你能不能先用個幾分鐘的時間,來給我們大概講講這本《大決戰》的核心意思到底是講什么的?

              鄧德?。?/strong>現在說到管理主要是指管理組織的外部,所以我們用“大決戰”這個詞就是要提示每一個組織的管理者,我們現在把管理的重心放到外部,而外部從法律上我們是控制不了的,但是它對企業的績效又是起決定性作用的,那怎么辦?每一個企業每一個組織恐怕都面臨一個艱巨的任務,就是如何發動一場大決戰,而大決戰的目標就是回答這樣一個問題:我們自己在哪一塊能夠做到獨一無二,能夠做到應該說沒有替代者,在這塊是最卓越的最優秀的。

              對于中國來說,我們現在面臨整個產業結構要轉型,那么我們每一個組織特別是每一個企業,在這樣的大背景之下要如何完成我們在哪個領域建立主導地位的目標。

              我們希望用大決戰這個詞讓大家明白這樣的時代特點,對資源配置所要求的一種節奏感,這大概就是用這個詞的目的。

              王波明:我所關心的就是對于每個具體的企業來說,大決戰對于他們有什么具體的意義,能不能展開說一下。

              鄧德?。?/strong>那就是每一個企業的一把手都要回答一個很具體的問題,就是我這個企業在全球哪個領域能做到獨一無二,如果這個問題沒有明確的答案,這個企業那就相當危險了,在這個時代能否生存下去,就值得懷疑了。

              我們經常說現在可能只有第一沒有第二了,那么我的第一在哪里?如果沒有這個第一,沒有拿到這個第一,這個企業恐怕就沒有生存權。而要拿到第一,我們就要組織資源實現一次大決戰,要奪取一個山頭,奪取一個高地,企業才能確保能夠生存下去。

              王波明:這種事我覺得挺難的,因為一般來說你很少能找到一個產品,在世界上就是獨一的,沒有第二家。比如牙膏吧,一般最早的牙膏都是說能防蛀,那我這個牙膏呢能讓您美白,您牙齒刷完了以后白一點,這就不一樣了。

              鄧德?。?/strong>您這已經是獨一無二了,跟前面的那個防蛀的牙膏就不一樣了,是不一樣的定位,你是在防蛀這塊做第一,我在美白做第一也行。

              王波明:大多數人可能是愿意去選擇以防蛀功能性為主,美白是能使得你青春煥發,也就是說可以在一個產品上,我做一個“次類定位”?

              鄧德?。?/strong>那也不見得是次類定位,當您把美白的價值讓更多的用戶了解以后,沒準美白的這個定位最后會比防蛀蟲還大,這取決于企業家能不能把你的定位的價值,通過持續的創新讓更多人了解、知道和選擇。所以兩個定位之間還不能說這個是主要,那個是次要。主要還是次要其實是關乎到企業的一套戰略,取決于哪一位企業家能把這個定位做得更大。

              王波明:你能不能再舉幾個例子。

              鄧德?。?/strong>像白酒,很多年前其實大家是喝五糧液喝得最多,它是濃香型的定位,現在喝茅臺的多,它是醬香型的。歷史上五糧液做過老大,現在茅臺做老大,這也是靠茅臺的這群人讓更多的消費者認識到醬香型白酒的價值,你看它就能把這個定位做大。所以這個定位之間還存在一種關系,可以由企業家來決定這個定位市場規模到底有多大,這也是我們通常講的企業家精神。

              在這個問題上我們會強調企業家的這種主導性作用,這是第一位的。如果現在這個市場沒有一個絕對的主導者、同時千軍萬馬又在競爭的時候,這時候誰能把這個行業和老大位置先給占了,成為品類的代表,這就是一個主定位,那這種機會其實在中國尤其有價值。企業家要發揮企業家精神,把這個行業的主定位自己給占了,這樣的話整個中國經濟結構就會更有競爭力。

               

              為什么要打“大決戰”?

              王波明:回頭想想在數字化時代來臨之前,人們一般都是先做出來一個好產品,就是你說的獨一無二的,然后就一年又一年不斷地投入,慢慢把這個品牌給建立起來,所以咱們現在有了不少老字號。那現在這個大決戰跟那個時候相比,有什么本質上的變化區別?

              鄧德?。?/strong>最大的區別本質上就是可能過去三五十年,企業只要把自己的內部做好,作為一個老字號,能夠不斷改善的話,就總能夠活下去,市場總有我的一席之地。但是現在的時代,它實際上是整體社會供給這一端是嚴重過剩的,管理發達了,技術也發達了,所以整個的供給的能力是超強的。這個時候同樣還是經營老字號,經營做法就不一樣了,就不允許你再慢慢來。

              現在用戶是最稀缺的,那你的做法就必須要回答,我在這個社會上要占的位置是什么?而如果沒有一場大決戰盡快拿下這個位置,那這個老字號就保不住了。所以您提到的這個視角就可以解釋為什么我們那么多老字號隨風而去,他們就是沒有理解這個時代是需要一場大決戰,在社會上把這個位置奠定起來,而不僅僅是我有好的傳承我有好的工藝做法就夠了。

              王波明:現在我們走到了信息時代,這個信息時代的特點就是它的信息太多了,如果你產品的信息不以一種非常耀眼的方式走到市面上,很快你的信息就被淹沒了。

              鄧德?。?/strong>淹沒掉。

              王波明:產品打不進人們的腦子里,人們也不會想起你這個東西,所以我覺得你說的這個大決戰,本質意義就在這里。

              鄧德?。?/strong>您剛剛講的問題基本上可以概括現在企業家他們的生存狀態了,我們任何一個企業要穿過這個信息海洋都非常困難,如果沒有大決戰大手筆穿不過去,這已經講得很生動了?,F在很多企業家就焦慮這個,還有一個恐怕比這個還要根本的問題,更能說明為什么需要大決戰,就是你即便花了很多錢穿過海洋以后,當你抵達顧客那里的時候,突然發現原來有人已經嚴陣以待守在這個山頭了,那就更慘了!就像我好不容易千里橫穿大漠,到那個地方發現人家嚴陣以待,已經守住山頭了,那你還要去攻城,這時候本身勞師遠征減員很厲害,還要攻城,勝算就太低了。所以為什么需要大決戰,大決戰的終極目標就是我要捷足先登。

               

              如何打贏“大決戰”?

              王波明:接下來我更加關心的問題怎么通過大決戰把產品打出去。之前我們說的定位,更多的是在講我先找準一個產品,把這個產品差異化它的獨特性等等,找出來以后就面臨著你剛才說的資源配置問題,其實就是大決戰具體的打法。

              鄧德?。?/strong>我覺得就是每一位企業家恐怕首先要思考一個問題,如果我們一旦出手沒有把握把這個山頭拿下,那我還不如不出手。

              王波明:我也覺得是這樣。

              鄧德?。?/strong>我覺得這么多年實踐下來最大的體會,就是告訴企業家千萬要注意一個問題,就是如果沒有把握拿下這個山頭,很有可能證明這個山頭選錯了,不適合自己,那可能我就情愿不出手。

              王波明:就是說如果你有一個連的兵力,而山頭上有一個團在那守著,你拿不下那個山頭,這仗干脆別打。

              鄧德?。?/strong>那就干脆別打!現在我們最大的問題就是經濟結構散亂差,為什么會如此呢,就是因為大家看見一個賽道好,覺得我進去還能掙點錢就進去了,這是中國經濟最大的毛病。我們用大決戰這個詞,就是讓大家明白這種時代已經過去了,這種抱著分一杯羹的想法來加入戰局很快就會出局了,實際就耽誤了自己人生的最好的一段時間,然后又得重新找屬于自己的山頭。所以目前這個時候,其實企業最應該回到自己的初心,就是如果這一輩子哪怕我可能只能干成一件事,也要干成一件獨一無二的事情。   

              王波明:我聽你講大決戰,就想起一個故事來,來自于大家可能特熟悉的一個叫《亮劍》的電視連續劇。  

              鄧德?。?/strong>沒想到你還會看電視劇。

              王波明:這個電視連續劇里的一些內容其實跟你這個大決戰的理念在有些方面是相吻合的。電視連續劇里有個人物,叫李云龍,其中有一集是他帶領了一個連的兵力去伏擊日本的一個車隊。他當時做了個決定,要求把一個團的手榴彈全部集中到一個連的身上,然后他要求那個連到了手榴彈能扔到車隊的距離潛伏下來。然后他要求當日本車隊過的時候,聽到喊打的命令后,戰士們要在10分鐘之內,要把所有的一個團的手榴彈,全都給扔出去。

              當時那個電視上的鏡頭給我留下了深刻印象,手榴彈跟雨點一樣就砸到了那個日本車隊的身上,10分鐘內全給扔出去了,日本車隊馬上就報銷了大概60%的兵力。這時候他說進攻,一個沖鋒這戰斗就結束了。

              鄧德?。?/strong>您這個例子講得很生動。

              王波明:所以您說這個大決戰,就意味著要集中兵力打殲滅戰,不能像過去那個傳統的打法,一年又一年去推。過去那種打法,按我的說法,就有可能把產品“肉”在那了,人們對產品可能有一點接受度,但又沒有占據足夠的市場,結果就變成拉鋸戰了。

              所以你能不能再講講在當今的這個信息時代,當你定位了一個產品,要進行大決戰的時候,作為企業家得琢磨什么事?

              鄧德?。?/strong>三件事。其實您剛剛說的這個例子已經非常生動地說明了這三件事:首先就是決定在哪里伏擊日本鬼子,這就是市場位置,你要把這個位置給定好,這個選準和沒選準差距太大了,所以這個是決定性的。其次您講的一個團的手榴彈給一個連來扔,這就是第二件事情。

              王波明:就是集中兵力集中資源。

              鄧德?。?/strong>對,就是集中資源的問題。您講的第三件事是什么時候沖鋒,什么時候扔完手榴彈,什么時候掃機槍,我們把這叫做戰略節奏的問題。所以概括起來就是正確的位置,然后是恰當的兵力和恰當的節奏,主要取決于這三個要素。

              王波明:加起來構成一個大決戰。

               

              大決戰有風險,不大決戰風險更大

              王波明:您講了要大決戰,把資源都集中起來。對此我還有個問題,就是你即便傾注所有的資源,也沒有百分之百的保證,你這場仗肯定能贏,那如果你是傾你的家底兒出去了,你就有可能輸得連背心都留不下來了。在我看來這就是一個挺大的風險。

              鄧德?。?/strong>您講得對,首先就是大決戰它肯定本身就是蘊含著風險的,不過我們可以降低風險。這里面還是有很多講究的,我們有很多原則,比如要在測試成功的地方推動大決戰,就像咱們國家改革開放,先深圳試點成功了,我再在全國推開嘛,承包責任制在小崗村試驗成功了,我再在全國推開,等等。所以這種試點本身就是降低風險的方式之一。

              此外,恐怕企業自己必須明白一個道理,就是說風險它是相對的,而不決戰的風險更大。如果不能通過大決戰去主導一個山頭的話,企業就會什么都沒有,風險是最大的?,F在企業靠守是守不住的,所以企業家如果想清楚這個問題,他就會明白必須要展開一場大決戰。

               

              沒有贏家的消耗戰最危險

              王波明:我還想起一個例子,這也是最近兩年發生的,就是那個摩拜單車,我發現他們還真是有點像你說的那個大決戰,就是在拼命。

              鄧德?。?/strong>對,共享單車。

              王波明:摩拜和ofo。  

              鄧德?。?/strong>其實您說到的這個例子就最生動地表明了如何進行正確的大決戰,其實他們兩家并沒有沒有區別開彼此,那就變成您剛才說的第二種打法了,就是“肉”在那里了,到最后沒有贏家,而整個行業也因為他們“肉”在這里,得不到持續的提升。所以從這個角度講大決戰對消費者是最好的。

              王波明:是最好的。

              鄧德?。?/strong>因為大決戰贏了以后,他可以不斷改進這個行業,而如果兩家在掐,他沒有精力去升級這個行業,也許這個行業也可以做得很好,但因為他們兩家沒有決出勝負,就陷在那個地方,或者用您的詞叫“肉”在那個地方。這種情況是任何一個企業家都要極力避免的情況,一旦出現這種情況,風險就比較大,出現比較危險的狀態。

              王波明:所以最好別出現這種狀態。

              鄧德?。?/strong>對,一定要盡早地要盡一切可能避免這種狀況,因為這個時候投入最多,但是戰果又拿不回來,這是要避免的,我們講的大決戰恰恰可能要極力避免這種狀況。

              王波明:我覺得你說的這點非常重要,就是當你產品定位以后,你發現你的資源和資金也好,能力也好,決定了你進入不了大決戰,那在這種情況下,你可能得想別的辦法了,比如我有個好產品,我是不是能賣給別人。  

              鄧德?。?/strong>對,就是你沒這個能力不要稱帝,是吧?我們看到劉邦這個家伙聰明,我就加盟他那個團隊,一起做一個世界第一出來。

              王波明:也得有自知之明。

              鄧德?。?/strong>是要有自知之明啊。

               

              打贏了大決戰之后呢?

              王波明:我現在想再問一個問題,就是說假定一個企業產品有了定位,也通過大決戰把這個產品打出來了,那接下來怎么去保持一個企業能夠進行一個可持續的發展。因為現在你贏得大決戰可能只是第一步,只能說你在攻下山頭這一點上你贏了,接下來的事情可能更重要。對這個問題你怎么看?

              鄧德?。?/strong>企業家要敢于去做老大,當然這不意味著大決戰就完全結束了,而是說第一階段結束了。

              王波明:產品打出來了。

              鄧德?。?/strong>對,后來的戰略就變了,因為對手變了,對手就變成自己了,那我們第二階段的戰略決戰,就是要把自己給淘汰掉,要把自己徹底消滅掉,要自己淘汰掉自己。

              王波明:那怎么消滅?

              鄧德?。?/strong>比如蘋果就做得很好,通過推出下一代蘋果,把前一代蘋果徹底淘汰出去,就是要不斷地通過推出改進的產品和服務,把自己給淘汰掉。當然這個需要對自己下得了手。所以做企業它是一個永不停止的大決戰,沒有終點的,這一點和戰爭不同,它有個終點。

              王波明:我有時候就非常感嘆。作為企業家,你打到第一名,你還得想怎么去使得自己不要被顛覆掉,所以企業家很累,他得不斷地去維持市場份額領先地位,這就要求企業家有巨大無比的智慧和遠見。這一切對現代企業提出的要求,比過去幾百年都要高得多。

              鄧德?。?/strong>是這樣,是高得多。

              王波明:好,多謝鄧先生,我們今天有個很好的對話。

              鄧德?。?/strong>謝謝您。

              王波明:我也希望這個對話對于中國的企業家,對于中國的創業者,尤其大眾創業的年輕人,都會有一定的借鑒意義,謝謝大家。

              相關推薦

              特勞特舉辦定位理論50周年全球盛典

              2019-09-26

              特勞特伙伴公司在上海成功舉辦了定位理論50周年全球盛典。自從定位之父杰克·特勞特1969年首次提出商業領域的“定位”概念以來,經過50年的發展,對全球范圍的商業競爭和企業管理實踐產生了深遠影響,世界眾多知名企業從這一戰略理論中受益良多。

              伙伴動態 | 閃送D2輪融資1.25億美元,持續鞏固同城一對一急送領先地位

              2021-03-30

              3月30日,閃送宣布完成1.25億美元D2輪融資,由順為資本、五岳資本等多家資本共同投資。

              伙伴動態 | 青花郎定位升級“赤水河左岸 莊園醬酒”,郎酒開啟“各具特色”新篇章

              2021-03-19

              3月19日,「郎酒莊園與世界級酒莊同行——青花郎戰略定位升級發布會」在郎酒莊園舉行,郎酒集團董事長汪俊林發布全面升級的青花郎戰略定位

              李湘群對話江南春:做企業,必須在認知的大樹下撿果實

              2021-01-21

              “定位之父”杰克·特勞特與艾·里斯合著的《22條商規》中專門有一條“認知定律”(The Law of Perception)——“市場并不存在客觀現實性,更不存在更好的產品。存在的只是顧客或者潛在顧客心智中的認知。只有這種認知才是事實,其他的都是幻覺?!?/p>

              媒體聚焦 | 君樂寶啟示錄:一場面向全球的奶粉大決戰

              2021-01-12

              2014年,君樂寶開始發展奶粉業務,君樂寶奶粉迅速占領市場,連續5年年均復合增長率85%,10倍于行業增速成為全球增長第一,2019年成為中國市場銷量領先的奶粉品牌,也帶領國產奶粉份額超過50%。

              媒體聚焦 | 抗擊新品牌起飛之后的三大風險

              2020-12-23

              12月16日~17日,2020創業邦100未來商業峰會暨2020創業邦年會在北京舉行,特勞特中國公司管理合伙人李湘群作了主題為《企業“起飛”之后……》的精彩演講。

              偏门一天赚到2万